证券时报记者 沈述红
近日，证券时报“人民财讯・大观”栏目特邀银华基金总经理王立新，分享一家老牌公募25年的战略演进心路历程，透视行业的路径选择、理念更迭与未来命题。
投研工业化分两步走
证券时报记者：银华基金内部推行的“小巨人计划”和策略模块化平台，听起来是要让体系发挥更大作用，这套逻辑背后的核心思路是什么？
王立新：在我们的战略规划里把它分成了两个阶段。第一阶段是近年来开始的“投研工业化1.0”，也就是“小巨人计划”，其核心是解决超额收益不稳定的问题。主要通过基金经理画像，把他们的稳定风格、优势能力、客户定位沉淀下来，考核也围绕这些进行。如此一来，投资者就知道，这只基金适合什么样的市场环境。
第二阶段是“投研工业化2.0”，也就是策略模块化平台。主要对基金经理的业绩归因、超额收益来源和可持续性做精细拆分。研究员在策略模块化平台的不同模块之间可以互相调用、组合，生成新的策略，最终走向“平台赋能”，为多资产、组合管理和未来智能化升级打基础。
证券时报记者：这种平台化思路和当前低利率、高波动的市场环境有什么关系？
王立新：关系很大。现在全社会资产回报水平都在下降，可投的资产越来越少。投资者一方面面临“资产荒”，另一方面又不敢承受大波动，传统的单一策略很难同时解决这两个问题。而多资产、多策略的组合，能够把低相关性的策略放到一起，用一类资产的收益力争去平滑另一类资产的波动，追求呈现出波动较小、收益相对稳定的特征。
这就是我们说的“合意收益”产品。未来在中国，这类产品的市场空间可能是比较大的。居民有几十万亿级的定期存款逐渐到期，如果能提供好的产品，“存款搬家”才会真正发生。
从个人最优到整体最优
证券时报记者：你认为未来基金公司的考核体系，最需要解决的核心矛盾是什么？
王立新：未来考核一定要从重规模、重短期排名，转向重长期业绩、重基准约束、重投资者盈利体验。从经营角度看，也要处理好个人最优与公司整体最优的关系，避免只追求规模、高排名而忽视业绩的可持续性。真正有效的机制，不是简单压指标，而是通过组织设计、团队协同和清晰激励，引导优秀基金经理在可控前提下承接更大责任。
长周期考核的本质，是把短期冲动压下来，把长期能力和信义义务提上来。这背后考验的，不只是薪酬制度，更是从董事会到管理层和整个公司治理体系，能否自上而下全面坚守投资者利益至上的初心。
证券时报记者：降费潮之下，公募基金行业利润空间被显著压缩，这会引发怎样的行业分化？
王立新：降费是大趋势，国外也是这样。短期看，基金公司收入会受影响；长期看，会倒逼机构放弃过去那种靠新发产品冲规模的粗放模式，转向真正为客户创造价值。那些只能靠高收费、高换手维持生存的模式会越来越难，而有真实投研能力和服务能力的机构，反而会在洗牌中受益。
尤其是销售费用改革后，行业将从新发驱动转向保有经营，更注重客户陪伴和长期持有体验，从而推动行业回到透明、公平、长期服务客户的逻辑上来。对我们而言，这意味着市场条线也要从单纯销售支持，升级为与投研、产品深度协同的能力平台。
技术是变量
长期主义是不变量
证券时报记者：人工智能（AI）正在快速进入金融业，基金公司目前的应用处在什么阶段？您觉得它会带来哪些改变？
王立新：坦白说，国内基金行业整体紧迫感还不够，对AI的应用还停留在相对粗浅的层面。我认为，AI最先改变的，未必是最终的投资结果，而是信息获取、研究覆盖、响应速度和内容表达方式。但在长久的未来，AI改变传统投研作业模式或许不是杞人忧天。基金公司必须把AI当成战略级别的变革，而不仅是一个效率工具。
证券时报记者：你对公募基金行业的中长期前景比较乐观，这种判断的底层逻辑是什么？
王立新：中国的发展战略决定了我们必须发展好资本市场。公募基金作为其中最透明、最规范的力量之一，它的制度设计本身就是走正道的保障。只要坚持投资者为本，坚持做长期正确的事，行业的前景一定会越来越宽。当然，过程会很艰难，但哪个行业不是呢？
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